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麦肯锡战略之误

克尔·波特《什?#35789;?#25112;略》一文,论述了运营效益和战略这两个常被混淆的概念,并指出竞争的兴起使得企业获取绩效的关键,从运营效益转向了战略定位。然而中国企业界普遍对战略的认识还处于模糊之中,以致麦肯锡等国际管理咨询公司也被视为战略见长,其“战略”观念和做法广受推崇。

不过,深入分析可以发现,“麦肯锡式战略”实为运营效益的改善,只不过现阶段吻合了中国企业提升运营的急迫需要,因而得到了“战略性”重?#21360;?

就此剖析麦肯锡式战略的?#23616;?#21450;其应用,以破除一些影响广泛的误区,期望对中国企业迎接愈?#20174;?#28608;烈、国际化的竞争作出启示。

 

麦肯锡战略的?#23616;?以运营效益代战略
结?#29616;?#22269;的?#23548;?#26696;例,更容易看清麦肯锡式战略的性质。

在2001年之前,光明乳业是中国乳业的领先者,它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。它甚?#20004;?#31649;了达能在中国的两家企业,并使其销售额实现50%以上的增长。2001年,为了在需求日趋兴起的乳品行业最佳成长,光明聘请麦肯锡公司担任战略顾?#30465;?#40614;肯锡给出的是“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。

渴望增长的光明,对顶级咨询公司提供的“轻资产战略”迅速付诸实施,数年中?#23637;?#20102;30多?#19994;?#26041;乳品企业,其中包括天津梦得、江西英雄、郑州山盟等,并且同杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议。

“轻资产战略”的结果,是光明利用自己的无形资产,获得?#22235;?#28304;、生产和渠道资源,极大提升了企业满足顾客需求的能力,在规模上实现了快速扩张。始料未及的是,新战略纵然在企业内部运营管理上成果累累,却忽略了外?#35838;?#39064;的解决,不能在竞争中争取?#38454;?#22815;多的顾客来消化增长的产能,因而没有给企业带来应有的业绩。

举例来说,光明入主江西英雄乳业后,对企业而言是收编了一支创造地方顾客的生力军,但随着英雄品牌的隐退,当地消费者却纷纷转向?#21496;?#20105;对手。据年报资料,2004年光明多家工厂出现亏损,光明乳业(泾阳)公司亏损287万元,天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元,江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

尤为严重的是,光明在外部遇到了障碍,产?#20998;?#38144;,牛奶在保质期内卖不出去,致使某些地方产品竟然回炉再加工,或将产期标后以延长可售时间,这酿成了2005年的“回炉奶”和“早产奶”危机。光明在很多城市的销量立时暴跌,广州下跌30%,郑州下跌90%,长春下跌60%,A股上市公司股价也在半月内几乎跌去20%。伴随危机?#24405;?人们同时发现了另一个事实:曾经一度全国第一的光明乳业,早?#35757;?#33853;到了行业第三位置。

就在光明忙着全国布局轻资产战略的同时,伊利和蒙牛做了一件很默契的事,先后登陆中央电视台大做广告,向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时,都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利和蒙牛一唱一和,把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造,很快就树立起?#22235;?#33945;古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉,伊利和蒙牛虽然还没有进一步互相区隔出不同的市场定位,但已经将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。光明的“轻资产战略”对竞争显得束手无策,放任外部顾客的选择力量,推动草原双雄超越于自己之前。

可以看到,“轻资产战略”改善了光明企业的运营效益,解决了企业内部如何控制、协调、管理?#28304;?#33267;业务快速扩大的共性运营问题,但由于对外缺乏强有力的差异化定位,使得光明与行业对?#24535;?#20105;时无法争取足够多的顾客。麦肯锡所谓的战略咨询,由于定位缺失,无法形成独特的运营?#28304;?#36896;差异化价值,也就仅仅止于运营效益的改善。

这种以运营效益代战略的“战略咨询”,如若行业竞争贫乏,或者竞争对手离生产?#26102;?#30028;还很远时,可以保证企业能更好地提供需求满足,更?#35757;?#21019;造顾客。一旦竞争兴起,特别是?#28212;?#31454;争者出现,则企业在打通内部阻力而改善运营之后,自然会增加外部出口的压力,结果让企业在竞争不断加强的商业环境中逐渐失去优势,甚至爆发危机。

  事实上,麦肯锡一直以来都是以组织架构和运营改善的咨询在建立声誉,扮演的是商业运营“智库”角色,只不过太多的人混淆了运营效益和战略的区别,错将其咨询当作了“战略”。众所周知的“兵败实达”事例,实质就是企业当时在计算机终端、外设、软件、PC、VCD、IT代理多头发展缺乏战略定位,而麦肯锡仅是以组织、流程的再造去改善其内部管理和运营,无助于企业解决外部竞争问题,结果致使企业多头发展失利,同时也带来?#22235;?#37096;变革不能?#20013;?#36827;行。

麦肯锡的管理咨询通常涉及“组织架构”、“管理体系”、“流程改造”、“资本效益”、“事业部规划”、“KPI”等企业运营课题,但往往被看作了“战略咨询”。

 

运营效益必要但不充分
波特指出,随着商业的发展,企业在组织运营上虽然会不?#31995;?#25512;动生产?#26102;?#30028;外移,但竞争使得企业获取绩效的关键,从内部转向了外部。基于外部市场竞争确立定位,再引入内部作为战略核心,战略定位日益成为企业经营成功的关键。

“战略”一词,其语根源于希腊的“军?#21360;?#19968;词。虽然战略观念已是古已有之,但“战略”这个词正式使用也就两百多年。18世纪时法国战略家梅齐乐在其名著《战略理论?#20998;惺状问?#29992;“战略”一词,并把它界定为“作战的指导”,指“驱动军队抵达决战地点”。此后这一定义基本上被固定下来,并译介到法文之外的世界。

1950年代,艾尔弗勒德·钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究,并于1960年代初出版了《战略与结构》一书。该书就象梅齐乐的《战争理论》一样,第一次在商业领域中使用并定义了战略一词,即:战略是决定企业的基本长期目标,以及采取行动和分配资源?#28304;?#25104;这些目标。保留了“驱动军队抵达决战地点”的两重要义——选择决战地点,和驱动军队抵达。

由于1950年代总体上处于需求旺盛的阶段,企业间的竞争并不激烈,另一方面大型组织兴起,企业界的生产?#26102;?#30028;增添了新的决定要素,从而使企业的内部运营效益与管理成为了头号挑战。举例来说,富可敌国的福特公司就因福特本人仍沿用“私人拥有”的惯常模式,只有一群助手而缺乏一个拥有决策权的高层班子,从而由辉煌走向衰落。直到福特的孙子上台,仿效通用汽车搭建了一个高层班子,才挽救了福特。从老福特的逻辑来看,因为企业?#26377;?#21040;大都是“?#19994;摹?当然只有他才有能力和资格承担决策责任。至今已成常识的所有权与经营权分离,在当时还是管理运营上的全新课题。

福特例子表明,企业的生产?#26102;?#30028;还很窄,?#20889;?#22823;大拓宽。正因如此,1950年代内部运营才是组织显然的重心,钱德勒本人亦将他的书最初命名为《结构与战略》。只是到了60年代成书时,?#38382;?#21457;生了变化,编辑觉得似乎应该强调战略更为重要,因此才将战略又放在了结构之前。

1960年代中期,随着竞争的增强,?#35828;謾?#24503;鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜,他在1964年推出了专著《成果管理》。著作着重论述,战略就是定义外部成果,“企业内部不存在利润?#34892;?只存在成?#23616;行摹?#25104;果既不取决于企业内部任何人,也不取决于企业控制之中的任何事,成果取决于企业外部。”至此,商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。德鲁克自己强调:“就我所知,有组织地描述企业主管的经济任务的尝试,本书当推第一本,在通向建立有关企业经济绩效的学科的过程中,本书当称作艰?#35757;?#31532;一步”。

虽然还没有成熟到直接启用“定位”一词,但该书还是清晰地阐述:“除非有这样一个核心,否则企业中的人们就很快失去共同语言,管理层本身?#27493;?#22833;去耳目,辨不清什么才是相关的配称,因而不能做出正确的决策。”书中进一步指出,战略的真正标准在于市场竞争的差异性,“经济成果是差异的结果”,“利润是对在有意义的领域作出了独特或?#36797;?#26159;与众不同的贡献的报酬”。

1960年代末,随着商业竞争兴起,杰克?特劳特根据军事中?#25226;?#25321;决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。在此基础上,随后的迈克尔·波特着重论述了市场定位与运营配称的关系,商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。

与此同时,麦肯锡商业运营“智库”的角色却并没有随之改变。一方面,新商业时期受益于科技和管理创新,电脑和互联网等信息技术日益发达,外包、流程再造、变革管理等管理技术屡被发明,企业需要学习最佳?#23548;?#20197;跟进生产?#26102;?#30028;的拓展,不断改善运营效益是商业存在和进步的要求。另一方面,对每个企业战略而言,战略定位一经确定,运营改善?#27973;中?#24615;的,自然会成为企业日常经营活动中的着力重点。两者使得管理咨询公司既有的“运营效益”业务日益发展,没有必须变革的需要。

 

缺乏战略,竞争优势无法?#24535;?br /> 对中国而言,大部分企业管理?#24418;?#25104;熟,内部运营仍然还很重要而且水准?#31995;?此时援用西方先行企业的最佳?#23548;?短期看来会有立竿见影的效果,这正是麦肯锡在中国一直备受尊崇的原由。不过国内市场的商业竞争正不可阻挡地兴起,市场国际化亦将当今全球的竞争引入到中国,?#23601;?#20225;业仅凭运营效益已完全不足以驾驭现代商战,这也正是麦肯锡屡败中国的原因。

由于中国市场目前需求巨大,跨国公司在?#23601;?#30340;发展步伐亦未充分迈开,中国企业的运营效益改善,眼前会带来组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的需要,会致使企业不能及时在外部竞争中选择好最佳决战地点,发展出优势定位,最终伴随竞争兴起,不但以前的收益将逐渐回吐,而?#28082;?#21487;能已彻?#36164;?#21435;发展有利战略的时机。

中国?#19994;?#19994;是最积极请管理咨询以提升运营的例子,而且凭借人力成本和制造优势,很长时间以?#35789;?#22269;内产业击退跨国公司进侵的榜样,以致随后的手机业及汽车业常常以之来坚定自己的信念。但除格力等极个别有独特战略定位外,各家企业均推出多样化产品和采用相同的营销方式展开竞争,其结果是战略趋同带来不尽的价格战,在运营效益提升的同时企业所获利润反而降低,“零和竞争”限制了每一?#19994;?#21457;展。

长虹在1997年净利润就高达26.1亿元(联想2005年净利才11.2亿港元),这源自其基于品类的“?#23454;紜?#23450;位。但从1997年底它推出空调实现骑墙运营以来,营收不升反降,利润开始连年大幅下滑:1998~2000年分别跌至17.4亿元、5.25亿元、2.74亿元,2001年净利润仅为8,400万元,02、03年稍为回升至1.76和2.06亿元,04年则惊爆巨亏36.81亿元。同样典型的例子,小天鹅原本是中国?#19994;?#19994;中“洗衣机”的领导者,在国际管理咨询公司的肯定和鼓励下推出了小天鹅空调,于是使原有定位很快被破坏,曾经似长虹一般的辉煌也相应地随之熄灭。包括聘请了麦肯锡为顾问的TCL、?#23548;选?#19978;广电等更多企业在内,近年来,中国?#19994;?#20225;业普遍提升?#22235;?#37096;管理的运营效益,但也由于普遍缺乏战略定位,在竞争中集体走向了困?#22330;?

另有日本的前例可供鉴戒。1970、80年代,日本企业发起运营效益革命,取得?#21496;?#22823;的成本和质量优势,凭此在商业中横扫全球。但?#35789;?#20854;在运营?#20808;?#27492;领先,由于企业间很少确立差异化的战略定位,它们在竞争日趋激?#19994;?990年代迅速衰落,将优势交给了更强调战略定位的美国企业。

举例而言,同为日本企业的日立、松下、索尼、东芝、富士通、三洋,它们毫无各自的“决战地点”可言,提供几乎完全相同的产品种类,运营管理做法和技巧也大同小异,但1993~2003十年间六者税后净利润总计才32亿美元,净利?#24335;?#26377;0.1%。与之相比,虽然电脑硬件行业竞争尤为激烈且平均利润很低,但有“直销电脑”定位的戴尔一家同期税后净利就高达132亿美元,净利率6.2%。在美国利润?#23545;?#39640;得多的同类企业包括微软、英特尔、思科、IBM等等,它们分别选择“PC软件”、“电脑芯片”、“网络产品”、“集成电脑服务”为决战地点,无一不具有鲜明的战略定位。

 

营运效率如何转化为?#23548;?#19994;绩?
也不妨从战略定位角度再来审视实达和?#23548;选?#24403;时实达是年营收十多亿元的企业,正面临多处骑墙的战略风险,而且每个领域均有?#28212;?#31454;争。如若实达就此选择好一个决战地点,将自己定位于已取得领先地位的“计算机终端”(显示与输入器件,包括?#26009;浴?#38190;盘、鼠标),集企业所有资源配置于既有的成功上形成追击,那它将很有机会侧击联想,在IT业建立起主流企业地位。事实是,实达?#35789;?#21518;来资源分散和陷入亏损,其主业也还发展不错,而计算机终端一直是企业的支撑性业务。

?#23548;?#21017;更有机会,其时长虹、TCL均骑墙黑?#20934;业?#22810;领域发展,?#23588;?#30002;?#30446;导?#22914;果能趁对手犯错之机集力于“?#23454;紜?#20316;为决战地点而取得定位领先,则如今可?#28304;?#23481;引领行业向平板、液晶升级,潜力和前景将比格力(以“空调”为决战地点)要大得多。可惜的是,当时也处骑?#38477;目导?因手机短期获利恰恰掩盖了战略风险,当手机业整体运营能力提升和竞争加剧时,?#23548;?#25163;机?#35789;?#20877;退出也因?#20013;?#21457;力对企业既有定位造成了深度破坏,致使企业在?#23454;?#39046;域失去了最佳战略机会。

再回到光明乳业。光明是保鲜奶发?#19994;?早在1992年,就从法国引进了牛奶保鲜概念,并首先在国内实行乳?#30772;貳?#20919;链保?#30465;?已建立了一整套完善的冷链系统。但在麦肯锡“轻资产战略”中,并没有在全国竞争兴起之时,发展基于“保鲜奶”品类定位的战略,建立起竞争优势,反而在扩张中追求骑墙。

如今,光明虽然在整个液态奶品类屈?#29992;?#29275;、伊利之后,但在保鲜奶品类仍然保有第一。如果光明更早确立起自己是“保鲜奶”的战略定位,并对酸奶、常温奶、雪糕和奶粉进行战略取舍(达能酸奶既然已经交由光明管理,完全可以?#20040;?#33021;去引领酸奶市场),那么它将可以在竞争?#34218;?#33945;牛、伊利“来自大草原”的战略?#28212;?#36716;化为“不新?#30465;比?#21183;,这就是战略定位通过选择决战地点创造竞争优势的方式。

或许会有疑问:保鲜奶的市场足够大吗?这忽略了商业和战略的两个基本原则。

其一,企业存在的目的就是创造顾客,任何市场的形成都不是必然而是偶然,而且均和一个专门?#30446;?#21019;性企业密切相关(例如可口可乐公司开创出可乐市场,戴尔开创出直销电脑市场)。光明当时的领先地位?#27973;?#26377;利于它将品类做大;

其二,战略的?#23616;始词?#22312;特定领域获得主导权以避免出?#24535;?#20105;弱势,定位领域是企业赖以生存的根本,失去主导权的企业只能任由竞争?#36153;?#32780;最?#38556;?#20110;存活艰?#36873;?#30001;此,光明必须要有一个定位据点。

事实上,奶是易变质食品,蒙牛和伊利来自大草原,其产品通过长途运输供应到?#26174;?#30340;城市,只能经过高温杀毒做成利?#32844;?#35013;的常温奶,这牺牲了牛奶的新鲜和营养。光明以保鲜奶为定位,巴氏消毒能够有效保持产品新鲜和营养,有巨大的差异化价值。?#23548;?#20063;正因如此,保鲜奶市场?#35789;?#22312;缺少专门企业开拓的情况下,潜力已突出显现,以至蒙牛和伊利冒着运营劣势也要推出保鲜奶。光明如在此领域建立定位,就能有效遏制对手的冲击,特别是在自己还是领导者之时,最容易地建立起好奶讲求新鲜的标准。只有这样,光明才可以确保内部运营效益产生的成果转化为?#23548;?#19994;绩,也只有整合于特定定位下的运营配称之中,麦肯锡“轻资产战略”才可能真正为光明所用,创建出外部竞争优势。

商业全球性步入新竞争时期,战略必须以定位为先导才能产生绩效。战略之前?#35782;?#20301;,这是对中国企业和麦肯锡式战略的要求。 

 

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