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企业人力资源管理真题题库
高(一)级人力资源管理师:人力资源薪酬管理重点
 

薪 酬 管 理

一、薪酬的定义:从广义角度看,薪酬是指员工作为劳动关系中的一方,从用人单位—企业所得到的各种回报,包括物质的和精神的、货?#19994;?#21644;非货?#19994;摹?span>

从一般意义上看,薪酬是指劳动者付出自?#35757;?#20307;力和脑力劳动之后,从企业一方所获得的货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。

二、薪酬的?#38382;劍?span>P4121题)

薪酬主要包括五种?#38382;劍?#22522;本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和服务以及非货币收益

1、 基本工资:是企业支付给员工的基本现金薪酬。它?#20174;?#20102;员工的工作岗位或技能的价值,但往往忽视了员工之间的个体差异。

2、 绩效工资:是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩,在基本工资之外增加支付的工资,绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。

3、 激励工资:也和业绩直接挂?#24120;?#20294;它具有一定的弹性,人们通常将激励工资看做是可变性薪酬,它可以?#27973;?#26399;的,?#37096;?#20197;是短期的;它可以与员工的个人业绩挂?#24120;部?#20197;与员工的团队或整个企业的业绩挂?#24120;?#36824;可以与个人、团?#21360;?#20225;业混合为一体的业绩挂钩。衡量业绩的标准有利润增?#21360;?#25104;本节约、质量提高、数量增长、投资增值等。按照其具体内容可分为:短期激励工资和长期激励工资。

短期激励工资:通常采取?#27973;?#29305;殊的绩效标准。

长期激励工资:则把重点放在员工多年努力的成果上。

4、 员工福利保险

5、 非货币收益:包括各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善,创新性的工作和学习的机会,成功地接受新的挑战,与才华出众的同事一起工作的自我满足感等。

三、制定薪酬的战略意义(P4121

薪酬战略的?#34892;?#20219;务就是:确立科学的薪酬管理体系,制定正确的薪酬政策,采取有效的薪酬策略,支持并帮助企业赢利并保持人力资源竞争的优势。

四、薪酬战略与薪酬制度的关系(P4121

企业薪酬战略的基本前提是:薪酬制度体?#24403;?#39035;服从并服务于企业经营战略,并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。因此,不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬制度。一般来说,创新战略强调冒险,其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和岗位,而?#21069;?#37325;点放在激励工资上,?#28304;?#40723;励员工在新的生产流程中大胆创新,缩短从产品设计到顾客购买产?#20998;?#38388;的时间差;成本领先战略以效率为?#34892;模?#24378;调少用人,多办事,其方式是降?#32479;?#26412;、鼓励提高生产?#30465;?#35814;?#20184;?#31934;确地规定工作量;以顾客为核心的战略强调取悦顾客,按?#23637;?#23458;满意度支?#23545;?#24037;的工资。总之,不同的发展战略要求有不同的薪酬制度体系相配合。

五、薪酬战略的目标(P4122

1、效率目标:效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。效率等于企业生产出与员劳动投入的比值。表现?#38382;劍?#23616;部效率与总体效率,企业效率与个体效率,生产效率与工作效率,设备效率与劳动效率,当前效率与长远效?#30465;?#34218;酬的效率目标可以为解为:①劳动生产率提高的程度 ②产品数理和质量、工作绩效、客房满意度等。③劳动力(人工)成本的增长程度。

2、公平目标:体现在三个方面:即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。

3、合法目标:包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。一旦法律法规发生变化,薪酬制度也应作出相应调整,以保持其合理合法性。

六、薪酬战略的构成(P4122

1、内部一致性。是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。这种对比是以各自对完成企业目标所作的贡献大小为依据。

2、外部竞争力。是指企业参照外部劳动市场和竞争对手的薪酬水平,给自已员工的薪酬水平作出正确定位的过程。对外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响:一是确保薪酬足够吸引和留住员工;二是控制劳动力成本,以使本企业的产品或服务具?#34218;?#24378;的竞争力。

3、员工的贡“献率战略。是指企业相对重视员工的业绩水平。

4、薪酬体系管理。在确定薪酬战略后,便可以构建企业的薪酬体系。薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性,促进薪酬战略目标实现的基本保障。

七、基于战略的薪酬体系(P4123

1、基于战略的企业薪酬分配的根本目的。包括?#28023;?span>1)促进企业?#30446;沙中?#21457;展。①现在与将来的矛盾②老员工与新员工的矛盾 ③个体与团体的矛盾 (2)强化企业的核心价值观。可?#28304;?#20004;方面来考虑:一是各种分配?#38382;?#30340;设计 ,二是考核与分配的结合。(3)能够支持企业战略的实施。其基本评价点为:①外部竞争性②内部公平性 (4)有利于培育和增强企业的核心能力。包括:技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。(5)有利于营造响应变革和实施变革的文化。

2、从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计。基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技术三个层面。

八、交?#36164;?#30410;与关联收益(P4122

薪酬采取交?#36164;?#30410;与关联收益两种?#38382;健?#22312;一些薪酬结构里,交?#36164;?#30410;占的比重大,强调现金和福利?#38382;健?#32780;在其他的薪酬结构里关联收益成分多,更注重员工的社会心理需求。①薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”。②薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教信仰组织。③一些组织采取家庭式管理,即薪酬低、关联收益相对高。它称为“?#25913;宓目?#21857;公司”④类?#21697;?#22320;产经纪人或汽车销售商所采用的高薪、低责任的雇佣式,即全部薪酬都是交?#36164;?#30410;,只谈论钱的多少。

九、构建企业薪酬战略的基本步骤(能力题)(P4123

1、评价整体性薪酬战略的内涵。

2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应,薪酬决策与薪酬战略相适应。

3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化,即提出薪酬的具体政策和策略,设计出具体薪酬制度以及实施的步骤、技术和技巧,使薪酬战略更具操作性,并转变为?#23548;?#27963;动。

4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性,在实施中及时发现问题和不足,并根据企业发展战略的变化进行必要的修正和调整,保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。

十、影响薪酬战略的因素分析(P4123

1、企业文化与价值观。企业文化是其在长期的社会?#23548;?#27963;动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。

2、企业外部环境包括社会环?#22330;?#25919;?#20301;?#22659;和经济条件等多方面的因素,这些因素同样也会影响企业薪酬战略的选择。

3、来自竞争对手的压力。

4、员工对薪酬制度的期望。

5、工会组织的作用。

6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。

十一、薪酬战略及其竞争力的检测和判断

1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。

2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。

3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。

4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

十二、现代西方工资决定理论(P4124

1、 边际生产力工资理论

2、 均衡价格工资理论

3、 集体谈判工资理论

4、 人力资本理论。人力资本理论是多方面的。第一,有开支出,又称为直接支出、?#23548;?#25903;出,主要投资?#38382;?#21253;括教育支出、保健支出、劳动力国内流动支出或用于移民入境支出以及收集劳动力价格等收入的信息等,其中最主要的投资?#38382;?#26159;教育支出。第二,无形支出,又称为机会成本。第三,心理损失,又称为精神成本、心理成本。

十三、对劳动力供求模型的理论修正(P4124

1、对劳动力需求模型修正的三种理论。包括①薪酬差异理论②效率工资理论③信号工资理论。

2、对劳动力供给模型修正的三种理论。包括:①保留工资理论②劳动力成本理论③岗位竞争理论

十四、工资效益理论(P4124

工资效益理论:是指工资投入所产生的直接经济效益,即每支付一定量的工资产生多少产品或创造与实现多少价值,它?#20174;?#25237;入的工资成本所能得到的利润。

常用的统计指标有:

1、每百元工资产品产量?#22909;?#30334;元工资产品产量=产品产量/工资总额(百元)

2、每百元工资产品产值?#22909;?#30334;元工资产品产值=产值/工资总额(百元)

3、每百元工资利润额?#22909;?#30334;元工资利润额=实现利润总额/工资总额(百元)

工资效益:即一定的工资所带来的产出,可以分解为一定工资带来的劳动量和一定的劳动量带来的产出,而产出又等于总产?#23548;?#21435;物耗价值。

工资效益=产出/工资=劳动/工资*(总产值-物耗价值)/劳动

十五、薪酬水平与薪酬竞争力的含义(能力题)(P4125

薪酬水平:是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。

薪酬外部竞争力:是指不同企业之间的薪酬关系,即本企业与外部竞争对手相?#20154;?#25511;制和达到的薪酬水平。它是企业薪酬战略决策的基点,也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。

十六、薪酬竞争策略的内容(P4125

1、跟随型薪酬策略。三点理由①薪酬水?#38477;?#20110;竞争对手会引起企业员工的不满,导致生产效率下降②薪酬水?#38477;?#36824;会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力③关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任,薪酬水平的合理确定不仅关系到外部竞争力,还关?#30340;?#37096;人工成本合理确定的问题。在国外,没有工会组织的企业通常采用跟随型或领先型薪酬策略?#28304;艘种?#21592;工的工会主义情绪。跟随型薪酬策略力图使本企业的薪酬成接近产品竞争对手的薪酬成本,同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。

2、领先型薪酬策略。领先型薪酬策略强调高薪用人,突出回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。领先型薪酬策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力,同?#20445;?#25226;员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。而且它能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足。

3、滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速,实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。

4、混合型薪酬策略。跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式,它们根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略,以便在选择薪酬决策类型?#20445;?#26356;具有灵活性。采用混合薪酬的企业,只要它的效益好,员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。

十七、激励理论包括哪些? (P4126

1、 需要层次论。马斯洛的需求层次理要点是:人类的需要并不是相同的,人的需要由低到高分为五种类型。①生理需要②安全需要③社会需要④自尊的需要⑤自我实现的需要

2、 双因素理论。赫兹泊格马斯洛的五个需要层次分为两类,前三个层次为比?#31995;?#32423;层次的需要,后两个层?#38382;?#27604;较高级的需要。

3、 需要类别理论。麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类:成就需要、权力需要和亲和需要。

4、 期望理论。维克多·弗罗?#21857;?#20026;人的动机取决于三个因素:效价(一个人需要的报酬数理)、期望(个人对努力所能产生成功绩效的概率估计)、工具(个人对绩效与得到的薪酬之间的估计)用公式表示为:动机=效价×期望×工具

十八、分享理论包括哪些? (P4126题)

利润分享也是一种工资?#38382;劍?#23427;使员工报酬的多少与企业利润直接相关,是员工参与企业税后利润分配的一种?#38382;健?#21033;润分享的具体?#38382;?#26377;以?#24405;?#31181;:①无保障工资的纯利润分享②有保障工资的部分利润分享③按利润的一定比重分享④年终或年中一次性分红。

十九、企业激励措施 (P4126

1、 内?#32771;?#21169;。特征为:①人的内在动机,人的行为为完全取决于自身,并没有外界刺激迫?#39038;?#37319;取行动。②内?#32771;?#21169;是人为了自我实现而采取的行动,无须外力驱使。③内?#32771;?#21169;使人在行动中获得愉悦和满足。

2、 外?#32771;?#21169;。特征为:①外?#32771;?#21169;是在外界的需求和外力作用下人的行为。②需要外力驱使。③外?#32771;?#21169;通过将行为结果和渴望的回报联系起?#21019;?#21040;刺激人采取行动的目的。

二十、企业各类人员薪酬分配的难点(P4127

1、 研发人员的薪酬。研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要,它是企业长远目标实现的有力保证,是企业发展的动力源。(1)工作价值的衡量①工作价?#31561;?#20915;于创造力,解决问题的能力及专业智能。②工作成效不能立竿见影,有时甚至没?#34218;?#26524;,难以在短时间予以衡量。(2)人员素质的特殊要求①通常是高学历,并且是经验丰富的人才。②重视工作成就和工作内容。③自我期望较高,对工作环境要求也高。(3)具体的薪酬政策和策略。①研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性,薪酬取决于市场的供需情况。②市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。③特别在激励措施上,对于产品开发成功?#20445;?#21487;酌情给予产品开发奖金,或者根据贡献的效?#35797;?#24133;给予一定的利润分享,以期鼓励其自身价值的体现,又能影响这部分人的团?#26377;?#24212;的馈赠,激发其潜能智慧在企业中的充分发?#21360;?span>

2、 高级主管的薪酬。高级主管人员是企业的中坚力量,是企业目标的发展、实现的中间重要?#26041;冢?#26159;落实企业方针、目标的重要组织者。(1)工作价值的衡量 ①工作价?#31561;?#20915;于部门的职权及管理幅度。②工作价?#31561;?#20915;于企业整体绩效及部门团体绩效。(2)人员素质的特殊要求 ①通常是较资深且多专长的人员。②较多的是重?#21360;?#21517;”甚于“利”。③擅长沟通、领导及规划。(3)体现的薪酬政策和措施 ①薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力。②薪酬取决于企业效益,通常享?#34218;?#39640;的分红及奖金。③通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金。④通常享有额外之福利,如汽车、保险及各种科协会员资格证等。⑤通常享有非财务性补偿,如头衔、秘书、名片、车位、办公室、弹性工作时间等。

3、 销售人员的薪酬。销售人员是企业掌握市场信息,贯彻“以销定产”原则基础上的超前力量,是实现企业经营计划目标的重要前提。(1)工作价值的衡量 ①工作价?#31561;?#20915;于正确的经营思想,经营销售艺术和策略技能。②工作价?#31561;?#20915;于企业整体的绩效。(2)人员素质的特殊要求 ①通常是年富力强、知识面广多专长的人员。②销售人员较多的是重?#21360;?#28608;励成果”及“?#20449;怠薄"?#25797;长沟通和对信息的定夺。(3)具体的薪酬政策和措施 ①薪酬取决于企业效益,通常享有利润分享。②由于中高级营销人才相对短?#20445;?#22240;此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高。③对于市场开发、市场占有率有重大突破者,应给予特殊奖金。

二十一、企业薪酬制度的评价的目的、特殊和步骤(P4127题)

1、 评价薪酬制度的目的

①不断完善企业员工的薪酬激励方案

②提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。

③充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。

2、 优化薪酬制度的特征

1)从劳动者的角度看,薪酬制度应当达到以下要求:

①简单明了,介于核算;②工资差别是可以认同的;③同工同酬,同绩效同酬;④?#36797;?#33021;保证基本生活;⑤对企业未来有安定?#26657;?#33021;调动工作积极性。

2)从企业的角度 看,薪酬制度应当达到以下要求:

①提高企业的经济效益;②发挥员工的劳动潜能;③有助于员工之间的团结协作;④能吸引高效?#30465;?#21512;格的劳动力。

3、薪酬评价步骤(能力要求)

1) 员工薪酬满意度调查

2)调查分析

3)对工资方案进行评价。评价的内容?#26657;孩?#23545;工资方案管理状况的评价。②对工资方案明确性的评价。③对工资方案能力性的评价。④对工资方案激励性的评价。⑤对工资方案安全性的评价。

二十二、经营者年薪的概念及特点(P4128

经营者年薪:是以年度为单位确定经营者的基本收入,并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。

经营者年薪的特点:

1、 其核心和宗?#38469;前?#20225;业经营者的利益同本企业职工的利益相分离,以确保资产所有者的利益。

2、 能够从工资制度上突出经营者的重要地位,增强经营者的责任?#26657;?#24378;化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

3、 能够较好地体现企业经营者的工作特点。

4、 使经营者的收入公开化、规范化。

二十三、年薪制的?#27573;?#21644;对象

1、 何种企业可以实行年薪制: ①S模式②N模式③Y模式

2、 实行年薪制的?#27573;В孩?#20225;业中的董事长、总经理和党委书记 ②企业的法人代表 ③企业经营集团的全体成员。

二十四、经营者年薪的支付?#38382;?#19982;构成(能力题

1、 经营者年薪的支付?#38382;?span>

① 基本年薪?#26377;?#30410;年薪,这是年薪制的基本?#38382;健?span>

② 基本年薪?#26377;?#30410;年薪,其中效益年薪部分用于购买本企业股份。

③ 基本年薪加认股权。

2、 经营者年薪结构?#38382;?span>

① 年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励

② 年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

③ 年薪收入=年薪工资+风险工资+重点项目责任工资

二十五、经营基本年薪的确定方法

1、 分类定级综合指标模式:①F模式 基数(40%60%) 倍数:1

23

B模式 经营者的基本收入=W1+W2/2xC+DxPxS                          Y模式 四位一体模式

2、 单一企业规模类型绝对水平模式

3、 单一企业规模类型系数模式

4、 以单一所有者权益指标确定岗位系数模式

5、 单一企业规模倍数模式

6、 单一企业净利润指标模式

二十六、经营者效益年薪的确定

1G模式 效益收入—风险收入—企业利润—分档提取

2S模式 效益收入=增值年薪+奖励年薪

董事长增值年薪=3x基薪x0.4利润增长率+0.6净资产增长率)

奖励年薪(奖励双效应): (0.4利润增长率+0.6净资产增长率)>25%,奖励董事长

3Y模式  效益收入=增值年薪+奖励年薪

●增值年薪=基本年薪x综合得分x7%

综合得分=∑(?#23548;?span>/基数—1x?#31181;?span>>0,增值年薪为;=0,增值年薪为0<0,扣风险抵押金。

●奖励年薪:

技改项目(投产税后利润5%给予奖励);

高?#24405;?#26415;3%技术研发?#35757;模?#19968;般企业1%)之万?#31181;?#20116;;

?#35789;?#32423;及国家级名牌

4WH模式  效益收入=风险收入+年功收入+特别奖励

风险收入分三个等级:100%50%-100%(表5-89);50%以下:扣减风险基金

年功收入:按任职时间和工作业绩分四等(表5-10

特别奖励:重大影响的举措;净利润320%以?#31995;?#22686;

5WX模式  效益收入=风险工资+重点目标责任奖励

风险工资(风?#25112;?#30340;2倍?#29615;縵战?#25353;经营资产的规模缴纳)=资产增值额x风?#38556;?#25968;(表5-11x人均创利系数(表5-12

重点目标责任奖励?#21512;?#21806;规模(表5-13);后劲投入;外资到位;创名牌产品;自营出口创汇)

二十七、经营年薪的支付与列支渠道

1S模式:

基本年薪——计入成本(按月现金)

奖励年薪——企业税后利润提取(现金、股份、可转换债券)

2J模式:按月支付;严格考核,年终多退少补

3N模式?#21644;?span>J模式

4WH模式:风险收入

①上市公司——两种模式:

其一,30%现金;70%转为?#21892;?#26399;权;国资公司代管;权利:法定代表人期股分红、增配股;没有表决权   

其二,?#21892;保?span>30%30%10%累计留存;权利?#21644;?#20840;所有权——法定代表可将到期期股变现或以?#21892;斃问?#32487;续持有。

② 非上市股份公司、有限责任公司:30%以现金?#38382;劍?span>70%折成企业法定代表人持股份额?#29615;?#36824;30%30%?#25381;?span>10%?#36824;?#20221;期权累计持股份额参与企业当年利润分配,红利当年兑现。

③ 其他类型企业:30%当年;30%第一年;30%第二年;10%留存;

二十八、,风险抵押金

1 G模式?#22909;?#24180;风险收入中提50%作为风险基金存留;(利息;经济补偿)

2 N模式:自己预存50%的基础年薪

3 Y模式:自己预存2倍的基础年薪

4 WX模式:自己预存按年初所有者权益值;每年的风险工资收入20%-50%增加风险抵押金;

资产增值目标,未完成不享受风险工资;比目标值低20%,扣50%-100%;超过20%的,全部扣完。

二十九、企业领导班子其也成员的工资收入

1 N模式:经营者年薪的60%以内确定;

2 Y模式:经营者年薪的40%-60%?#27573;?#20869;;

3 J模式:经营者年薪收入的70%?#27573;?#20869;;

4 T模式:法定代表人为1;党组织正职为0.8;其他成员在0.6-0.8幅度内。

三十、?#21892;?#26399;权的概念及特点(P4128

期权:是在一定时期内,按?#31456;?#21334;双方事先?#32423;?#30340;价格,取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。

?#21892;?#26399;权:又称购股权计划或购股选择权,即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利,是指买卖双方事先?#32423;?#20215;格,在特定时间内买进或卖出一定数量的某种?#21892;?#30340;权利。

经理?#21892;?#26399;权:特指公司赠与经理人员的一种权利,持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司?#21892;薄?span>

?#21892;?#26399;权的特点:

1、 ?#21892;?#26399;权是权利而非义务,即经营者买与不买完全享有自由,公司无权干涉。

2、 这种权利是公司无偿“赠送”的,实质上是赠送?#21892;?#26399;权的“行权价”。

3、 ?#21892;?#19981;能免?#35757;?#21040;,必须支付“行权价”。

4、 期权是经营者一种不确定的预期收入,这种收入是在市场中实现的,企业没有现金支出,有利于降低企业激励成本,因此也受到企业投资人的?#38431;?span>

5、 ?#21892;?#26399;权的最大特点在于,它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量,从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

三十一、?#21892;?#26399;权的产生和发展情况

1、激励型期权  税收优惠,符合条件:5

2、非法定?#21892;?#26399;权  没有税收优惠

三十二、?#21892;?#26399;权赠与计划包含的内容

1、参与?#27573;?公司经理、决策层成员、科技开发人员

2、?#21892;?#26399;权的行权价:低于?#31181;担?#39640;于?#31181;担?#31561;于?#31181;担?span>

   激励型期权:不能低于授予日的公平市场价格;  

   美国?#21512;种?#31561;利法

3、?#21892;?#26399;权行使期限:不超过10年;强制持有期:3-5

4、赠与时机与授予数量:授予时机:受聘、升职、每年一次业绩评定   

①授予数量:其一,利用black-scholes,根据期权的价值推算出期权的?#36136;?#20854;二,根据达到的目标决定期权的数量;其三,公式:期权薪酬的价值/(期权行使价格x5年平均利润增长率)  ②数量没下限有上限;③期权为获受人私有

5、?#21892;?#26399;权行?#39038;?#38656;?#21892;?#26469;源:①公司发行新?#21892;雹?#36890;过留存?#21892;?#36134;户回购?#21892;?span>

6、?#21892;?#26399;权的执行方法:①现金行权②无现金行权③无现金行权并出售

7、对?#21892;?#35745;划的期权管理

   两级管理:股东会;董事会

三十三、期股的含义、特点(P4128

期股:是指企业出资者同经营者协商确定?#21892;?#20215;格,在任期内由经营者以各种方式(如个人出资、贷款、奖金转化等)获取?#23454;?#27604;例的本企业股份,在兑?#31181;?#21069;,只有分红等部分权利,?#21892;?#23558;在中长期兑现的一种激励方式。期股特点:

1、当期购买,权益未来兑现

2、可以购买,可以赠与或奖励

3、到期前不能转让不能兑现,激励和约束作用

三十四、?#21892;?#26399;权与期股的区别

1、购买时间不同;

2、获取方式不同。期权必须出资购买。

3、约束机制不同。期股既激励又约束;期权只有激励作用。

4、适用?#27573;?#19981;同;期股?#26680;?#26377;企业;期权:上市企业。

三十五、经营者期股的政策含义和原则

经营者期股:是指企业出资者同经营者商定的任期内由经营者按既定价格获取?#23454;?#27604;例的股份,收益延期兑现,并享有相应权利和义务的

原则:有偿认购;激励与约束;权责利结合;短期利益与长期利益相结合?#35805;?#21171;分配与按生产要素分配;管人与管资产相结合;大胆探索与委托操作。

三十六、期股计划的内容包括哪些

1、期股的适用?#27573;?span>

S.B模式:经改制的国有控股、独资;J模式:经改制的国有独资公司、股份有限公司、有限责任公司—经公司出资人及股东会同意

2、期激励的对象:

S.B模式:董事长、总裁、总经理;责任合约?#32423;ǎ?span>

J模式:放宽,可以是企业的经营者群体。(关键技术人员及市场营销骨干)

3、期股激励的主体

B:对董事长激励为股东会或出资人;S:对国资授权经营公司董事长的激励主体为出资方;对国资授权经营公司所属国有独资企业董事长的激励主体为国资授权经营公司;对国有资产控股企业董事长的激励主体为股东会或出资方。

S.B.J三种模式规定:对经理激励主体为公司董事会

4、期股的形成:①改制,调整股本②企业股权转让③增资扩股④业绩延期兑现转?#36824;?#20221;

5、经营者期股的获取方式和数量

S模式:

① 国有控股:现金、分期付款、干股、特别奖励的股份

② 国有独资:可给予经营者相当于年薪总额的一定比例的特别奖励,但必须延期兑现。这部分奖励,在任期中每年可以10%~30%左?#19994;?#27604;例兑现,直至全部变现(经营者任期未满而主动要求离开该企业?#20445;?#20854;所拥有的特别奖励应作?#23454;?#25187;减)

J模式:

① 现金不得低于40%;担保贷款不得超过30%;其余为送股、业绩转?#36824;?#20221;和获奖的岗位股。

② 没有成为实股没有所有权,只有分红权;对岗位股,只有分红权,离岗收回。

B模式:现金购买;持股比例占群体的10%以上;经营者出资额不少于10万元?#36824;?#20221;份额为出资额的1-4倍。

6、经营者期股红利兑现及用途

S模式:一部分变现归经营者;一部分归还贷款;一部分增资扩股转换为股本金;

B模式?#26680;?#33719;红利补入所认购的期股。

J模式:首先归还贷款及利息。

7、期股变现或终止服务的处理

变现:变现的条件及变现的价格

S模式:经营业绩达标;不续?#31119;?#24403;时每股净资产变现(非上市公司)?#36824;善?#24066;场价格变现(上市公司);

任期未满或违?#21450;?#22865;约规定扣减;低价格变现;分期付款按其契约规定扣减。

三十七、员工持股计划的原则

① 广泛参与:   70%的比例    ② 有限原则:单个员工限制数量    ③ 按劳分配:分配股数

三十八、员工持股的分类(P4128

1、福利分配型员工持股(没有投?#27604;ǎ?span>

福利体现?#20309;?#20607;赠股、年终赠股代替年?#25112;薄?#21033;润分享采用?#21892;斃问健?#20225;业贷款为员工购股

?#38382;?#21644;做法:

①年终分享利润以?#21892;斃问?#21457;放

②美国的ESOP:非借贷型——福利、非杠杆化;借贷型——杠杆化;纳税?#32622;?#22411;

③按月、按季或年终赠送?#21892;?#25110;期权

④提供购买?#21892;?#30340;权限或优惠。

⑤储蓄换取购买?#21892;?#30340;权利。

2、风?#25112;?#26131;型员工持股(投?#27604;?#21450;参与管理权)

交易体现:劳资交易关系;

风险体现:承担投资及降低工资的双重风险

组织:员工持股会

模式:①日本模式:货币购买;②美国模式:不景气企业;③合作制企业的员工持股:劳动及资本双参与

三十九、员工持股计划的效果

正面效应:员工持股制只有与员工参与管理结合在一起——效用显现

例:通用;美国西北航?#23637;?#21496;

反面效应:① 管理困难② 搭便车③ 干预企业正常经营④ 公司的投机行为导?#29575;?#36133;

四十、企业内部员工持股计划实施步骤(能力题

企业内部员工持股计划:我国、改制时、个人出资认购或单位持股会统一管理,表现?#38382;劍汗善薄?#35748;购权证、出资证明书

特点:① 不可以流通、上市、上柜、?#22363;小?#36192;送② 内部员工持股自愿③ 同股同权同利。

实施步骤:① 可行性研究② 企业价值评估③ 聘请专业咨询机构参与计划的制定④ 确定员工持股的份额和分配比例⑤ 明确管理机构:工会组织;信托机构及基金管理机构⑥ 解决实施计划的资金筹措问题(员工自有资金为主;企业部分低息借款)⑦ 制定详细计划实施程序⑧ 制作审批材料,履行审批程序

四十一、员工持股计划实施的注意事项

1、试点企业的条件:国有企业:主管部门审批;限于股份?#32856;脑?#21644;产权管理清晰的竞争性企业

2、持股人员的参与?#27573;В?#38271;期相对稳定的劳动关系;无固定期限或较长固定期限劳动合同的员工

3、持股比例和股份认购

① 合理确定员工总股金及其占总股金的比例

上海、深圳:25%;初期:5%;劳动密集型企业:25%50%  决定因素:需要员工参与管理;员工的积极性;企业具备运?#24615;?#24037;持股制度的人才;个人股金在总股?#23616;?#30340;比例。(经营者为员工平均的5%-15%

② 认购股份的数量必须有上下限的限制

4、股金来源:① 员工个人出资购买② 历年工资储备金节余或公益金节余③ 企业担保员工个人贷款④ 企业奖励基金和福利基金直接奖励⑤科技人员?#30446;?#25216;成果折股

四十二、专业技术人员薪资制度设计内容和基本方法(P4129

1、设计原则:① 人力资?#23601;?#36164;补偿与回报原则② 高产出高报酬的原则③ ?#20174;?#31185;技人才稀缺性的原则④ 竞争力优先的原则⑤ 尊重知识、尊重人才的原则

2、专业技术人员的薪资模式

出发点:收入水平要高;重在激励,鼓励创新;结合本企业?#23548;?span>

具体模式:① 单一高工资模式:基础研究② 较高的工资加奖金:职位等级及能力资格③ 较高的工资加科技成果转化提成制④ 科研项目工资制:整体打包⑤ 股权激励:优先购买;折股;送干股?#36824;善?#26399;权;期股

3、 科研项目工资制

4、 股权激励

四十三、外派员工的薪资制度设计

1、外派:国外

2、外派员工的定价方式(见表5-16)?#28023;?span>1)谈判法(2)当地定价法(3)平衡定价法(4)一次性支付法(基本工资;奖金;额外补贴)(5)自助?#22836;ǎ?#19981;同组合—自选

四十四、高层人员的薪资制度设计

1、管理人员的薪酬构成

基本薪酬;短期奖金;长期奖金;福利与服务

2、高层管理人员的薪酬管理

基本薪酬—薪酬委员会(企业业绩;外部市场);

短期激励—年?#25112;?span>

长期激励—?#21892;?#36873;择权计划

福利与服务

3、高层管理者的薪酬管理策略:① 与经营风?#23637;?#38057;② 确定正确的绩效评价方法③ 实现高层管理者与股东之间的平衡④ 更好的支持企业文化

4、管理层与员工之间薪酬沟通的重要性:公平、公正、诚信

四十五、销售人员的薪资制度设计

1、薪酬方?#31119;孩?纯佣金制(上不封顶)② 基本薪酬+佣金(上不封顶)③ 基本薪酬+奖金(上限封顶)④ 基本薪酬+佣金(每月发放,销售额的百分比)+奖金(按季度发放,佣金的百分比)

2、设计步骤:① 评估现有的薪酬计划(战略支撑;支出目标;队伍有效性)② 设计新的薪酬方案③ 执行④ 评价(客户方面;产品方面;成本与生产率指标)

四十六、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用

1、双通道职业阶梯

2、成熟曲线:专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系函数。

3、成熟曲线的应用:① 明确企业工资水平的市场地位② 决定员工的工资等级③ 工资调整

四十七、如何进行企业薪酬系统的竞争力评价

1、诊断法    2、满意度调查    3、招聘结果调查    4、骨干员工流失?#23454;?#26597;

四十八、企业薪酬设计技巧

技巧1:基本工资按照内部一致性原则,绩效工资按市场竞争原则(成长+成熟)

技巧2:薪酬总量不变;基本工资低;绩效工资高;福利和劳动保护看齐

技巧3:总量高;基本工资低;绩效工资高;福利和劳动保护看齐

技巧4:薪酬总量低;绩效工资、福利低

技巧5?#20309;?#24635;量控制;取决于绩效水平(灵活是薪酬政策)。

四十九、福利的含义、特点和作用(P41210

福利:就是企业向所有员工提供的用?#21019;?#36896;良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

特点:① 稳定性 ② 潜在性 ③ ?#26144;?#24615;(税收)

作用:① 满足某些需要② 增加认同感、?#39029;?#24230;,激发潜能③ 塑造良好企业形象

五十、福利的种类(P41210

1、非工作日福利?#20309;?#34218;非工作日;带薪非工作日

2、保险福利:①工伤 ②非工伤 ③医疗 ④养老 ⑤生育

3、 员工服务和额外津贴:① 住房;② 交通③ 饮食④ 文?#25307;?#38386;⑤ 培训和教育⑥ 其他福利

五十一、福利总量、构成的确定(P41210

总量:与基本薪酬、奖励薪酬的比例

构成(应考虑):① 总体薪酬战略② 企业发展目标③ 员工队伍的特点

五十二、灵活性福利制度的内容-弹性福利计划(P41210

1、提供?#35009;?#26679;的福利

2、为谁提供福利:管理人?#20445;?#26222;通工人

3、福利沟通

4、福利监控

5、弹性福利计划制定的基本内容与方法:了解员工需求;对所有福利项目进行明码标价;自选(设定条件)

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